¿Qué es un Lead?

Vamos a hablar de un concepto muy utilizado en el mundo comercial, pero no siempre entendido de la misma forma. La línea que separa un Lead de otros conceptos es difusa, y los términos suelen solaparse. En esta serie de artículos desgranaré esas diferencias entres Lead, Cliente potencial y Oportunidad.

Pero vamos a lo que vamos en este artículo.

Del Interés a la Oportunidad

Un Lead representa el registro de un interés comercial: una persona u organización que ha mostrado señales de compra y ha dejado una vía de contacto.
Ese interés no siempre proviene de un cliente nuevo; puede tratarse de alguien que ya tiene relación con la empresa pero muestra interés por un nuevo producto o servicio.

El Lead marca el inicio del proceso comercial y su propósito es evaluar, priorizar y decidir si ese interés tiene potencial para convertirse en una oportunidad real de negocio. Comprender qué es un Lead es esencial para estructurar un proceso comercial eficaz y predecible

Definición formal

Como definición formal podríamos decir que:

Un Lead es un registro de interés cualificable, procedente de una persona o empresa —nueva o existente—, que inicia un proceso de valoración comercial con vistas a una posible venta.

En otras palabras, el Lead es la materia prima del embudo de ventas: un punto de partida que permite medir la efectividad de las campañas, la calidad de los contactos y la eficiencia del equipo comercial.

Tipos de Leads

No todos los Leads se encuentran en el mismo punto de madurez ni muestran el mismo nivel de interés. Por eso se suelen clasificar en función de su grado de preparación o nivel de cualificación:

Lead frío (Cold): apenas ha mostrado interés. Tal vez ha visitado la web, descargado un folleto o dejado su contacto en una feria.
Lead tibio (Warm): ya ha tenido interacción directa (ha pedido información, asistido a un evento o respondido a una campaña).
Lead caliente (Hot): su necesidad está clara y busca alternativas o presupuestos.

En marketing y ventas se utilizan además dos categorías muy extendidas:

MQL (Marketing Qualified Lead): Lead cualificado por marketing. Cumple criterios de interés, comportamiento o perfil que lo hacen atractivo para pasar a ventas.
SQL (Sales Qualified Lead): Lead cualificado por ventas. Ha sido validado por el equipo comercial y está listo para convertirse en una Oportunidad.

Cómo se genera un Lead

Los Leads pueden proceder de múltiples canales y situaciones, entre ellos:

Formularios en una web o landing page
Campañas publicitarias online o redes sociales
Eventos, ferias o webinars
Llamadas entrantes o contactos referenciados
Visitas comerciales
Acciones de partners o distribuidores

Lo importante no es tanto el canal, sino cómo se gestiona el Lead una vez captado: un Lead no atendido se pierde, mientras que uno bien trabajado puede convertirse en negocio.

¿Puede crearse un Lead sobre un cliente existente?

Sí, sin duda (si no porqué iba a poner esta pregunta). Un Lead no siempre implica un nuevo cliente. A menudo representa un nuevo interés dentro de una cuenta o relación existente: un cliente actual que solicita información sobre un nuevo servicio, una ampliación o un producto diferente. Por ejemplo:

La empresa Distribuciones García SL ya es cliente, pero su responsable de TI pide información sobre una nueva solución tecnológica.

En este caso, se crea un nuevo Lead vinculado a esa empresa, ya que se trata de una oportunidad potencial distinta, que requiere su propio proceso de análisis y seguimiento.

¿Qué acciones comerciales se realizan sobre un Lead?

Una vez registrado, un Lead pasa por varias etapas y acciones comerciales que determinan si avanza en el proceso de ventas o se descarta.
Cada fase tiene un propósito claro dentro del embudo comercial: detectar, evaluar, madurar y decidir.

Pre-cualificación o identificación del origen Captura o registro inicial del Lead desde marketing, formulario o referencia. Se validan datos básicos y procedencia. Si lo crea el propio equipo comercial, esta fase ya se considera realizada implícitamente.
Aceptación (o Rechazo) por parte del equipo comercial El área de ventas revisa y decide si el Lead merece atención. Si fue creado por el propio comercial, se considera automáticamente aceptado.
Primeros contactos y calificación inicial Se realizan llamadas o correos para confirmar el interés, conocer la necesidad, presupuesto y plazos. Se determina la madurez del Lead (frío, tibio o caliente).
Cualificación continua El Lead se sigue trabajando, actualizando información y manteniendo contacto. Puede evolucionar o reactivarse mediante estrategias de lead nurturing.
Conversión o rechazo El Lead se convierte generando una Oportunidad y, si no existían, la Cuenta y los Contactos. Si no tiene potencial, se marca como no cualificado o rechazado indicando un motivo de rechazo o perdida para análisis posterior.

Pongamos una tabla resumen:

Resumen del ciclo del Lead

Etapa	Acción principal	Objetivo	Resultado posible
1. Pre-cualificación / Origen	Registrar el Lead y validar mínimamente su interés	Filtrar contactos básicos	Paso a revisión comercial
2. Aceptación comercial	Revisión y asignación de responsable	Iniciar gestión activa	Lead activo
3. Primeros contactos / Calificación inicial	Interactuar para entender la necesidad	Confirmar potencial	Cualificado o pendiente
4. Cualificación continua / Nurturing	Mantener y madurar el Lead	Detectar el momento óptimo	Conversión o rechazo
5. Conversión o rechazo	Cierre del ciclo	Formalizar resultado final	Oportunidad, Cuenta y Contactos o Lead archivado

Lead Nurturing: madurar el interés

No todos los Leads están listos para comprar en el momento en que se generan. Algunos necesitan más información, confianza o tiempo para tomar una decisión. El Lead nurturing —literalmente, “nutrición del lead”— consiste en acompañar y mantener el interés de esos contactos hasta que estén preparados para avanzar.

El objetivo es educar, aportar valor y mantener la relación activa, sin presionar la venta prematura. Para ello se utilizan distintas acciones coordinadas entre marketing y ventas, como:

Envío de contenidos relevantes (guías, estudios, artículos, webinars).
Campañas de email personalizadas según el perfil y el nivel de madurez.
Invitaciones a demostraciones, eventos o formaciones.
Seguimientos periódicos para conocer la evolución de sus necesidades.

El Lead nurturing no busca vender inmediatamente, sino construir confianza. Un buen proceso de nurturing convierte un lead frío en tibio y, con el tiempo, en oportunidad cualificada, evitando que los contactos se enfríen o se pierdan por falta de seguimiento.

Beneficios de una buena gestión de Leads

Una gestión eficaz de los Leads no solo mejora las ventas, sino que optimiza toda la cadena comercial desde el primer contacto.
Cuando el proceso está bien estructurado —desde la captación hasta la conversión—, los equipos de marketing y ventas trabajan en sintonía, los datos son fiables y las decisiones, más acertadas.

Los principales beneficios son:

Mayor tasa de conversión
Al priorizar y nutrir los Leads según su grado de interés y encaje, se aumenta la probabilidad de transformarlos en oportunidades reales.

Alineación entre marketing y ventas
Ambos equipos comparten criterios de cualificación y un lenguaje común sobre qué significa un Lead válido.

Visibilidad y control del embudo comercial
Permite saber cuántos Leads hay en cada fase, qué canales generan más valor y dónde se pierden las oportunidades.

Optimización de recursos
Se dedica tiempo y esfuerzo a los Leads con mayor potencial, reduciendo esfuerzos en contactos poco cualificados.

Aprendizaje y mejora continua
El análisis de resultados ofrece información valiosa para perfeccionar campañas, mensajes y estrategias futuras.

En definitiva, una buena gestión de Leads convierte el caos de contactos dispersos en un flujo comercial ordenado y medible.

Del Lead a la Oportunidad: el siguiente paso

Cuando un Lead ha sido cualificado, trabajado y su interés es claro, llega el momento de transformarlo en Oportunidad comercial. Este paso marca el inicio de una nueva fase del proceso de ventas: ya no se trata solo de captar interés, sino de gestionar una propuesta concreta.

Una Oportunidad se diferencia de un Lead porque:

Tiene un objetivo de venta definido (producto, servicio o proyecto específico).
Existe un valor estimado y una fecha de cierre probable.
Se conoce la probabilidad de éxito y las acciones necesarias para lograrlo.

La eficacia con la que una empresa convierte Leads en Oportunidades es un indicador directo de la madurez y eficiencia de su proceso comercial.
Cuantos más Leads cualificados se conviertan, más sólido y previsible será el pipeline de ventas (del que hablaremos cuando hablemos de Oportunidades).

En el contexto de las plataformas CRM

En los sistemas de gestión de relaciones con clientes (CRM), los Leads se tratan como entidades vivas que evolucionan a lo largo del tiempo.
Un CRM permite centralizar toda la información, automatizar tareas y garantizar que cada Lead siga un recorrido coherente.

Los procesos habituales incluyen:

Registro del origen del Lead y su responsable.
Seguimiento de cada interacción y actualización de su estado.
Automatización de recordatorios, campañas y comunicaciones.
Conversión automática en Oportunidad, con creación o vinculación de Cuenta y Contactos.

Esto asegura una trazabilidad completa y evita duplicidades, alineando a marketing y ventas bajo un mismo sistema. El resultado: mayor eficiencia, mejor previsión de ingresos y una experiencia de cliente más fluida.

Conclusión

Un Lead no es simplemente un contacto: es el inicio de una relación comercial. Gestionarlo correctamente requiere método, constancia y comunicación entre equipos. Desde su captación hasta su conversión, cada Lead ofrece información valiosa que permite entender mejor el mercado y mejorar las estrategias futuras.

Cuando se gestionan con rigor —siguiendo un proceso claro de cualificación, nurturing y conversión— los Leads dejan de ser simples registros para convertirse en auténticas oportunidades de negocio.

Cada Lead bien gestionado es una oportunidad en potencia.

En los próximos artículos profundizaremos en la siguiente fase del proceso: qué es un Cliente Potencial y cómo se gestiona la transición hacia la Oportunidad.

Estructura organizativa de ventas en SAP

En SAP, la estructura organizativa de ventas es el marco sobre el que se construye todo el proceso comercial. Determina:

Quién vende
Qué vende
Cómo lo vende
Desde dónde se vende

y sirve como punto de unión entre la estrategia de negocio y la operativa diaria.

Comprender estos conceptos es esencial para diseñar procesos coherentes, mantener la integración con el back-end y saber modelar el proceso comercial y de venta para reflejar la realidad del negocio en el sistema, garantizando trazabilidad, coherencia y control.

Funcionalidades que pivotan sobre la Estructura organizativa

La estructura de ventas no es un simple marco jerárquico, sino la base sobre la que se apoyan numerosas funcionalidades del sistema, entre ellas:

Asignación de datos maestros (clientes, productos) a áreas de ventas.
Asignación de documentos transaccionales a las estructuras comerciales correspondientes.
Determinación de precios y condiciones.
Asignación de empleados a niveles jerárquicos dentro de la estructura organizativa de ventas
Autorizaciones y visibilidad de datos maestros y transaccionales según niveles organizativos.
Reporting agregado por organización, canal, división, oficina de ventas o grupo de vendedores.

Fundamentos de la estructura de ventas en SAP

Toda estructura de ventas se apoya en una combinación de elementos jerárquicos que responden a tres dimensiones del negocio: legal, comercial y operativa.

Sales Organization (Organización de Ventas)

La Sales Organization representa la unidad comercial responsable de vender y facturar, estableciendo las condiciones de precios, impuestos y reporting de ventas. Suele corresponder a una región o línea de negocio. Es habitual asociarla a la Sociedad, aunque no son lo mismo —como veremos más adelante.

Se utiliza, por ejemplo, para segmentar las operaciones entre Iberia Sales, Europe North Sales o Online Business Division, determinando qué entidad comercial es responsable de cada transacción.

Su correcta definición es esencial, ya que todas las operaciones comerciales, financieras y analíticas se articulan en torno a ella.

Distribution Channel (Canal de Distribución)

El Canal de Distribución define cómo se comercializan los productos o servicios: venta directa, online, retail, partners, etc. Permite establecer políticas comerciales diferenciadas, con precios o descuentos propios, así como estrategias de marketing o distribución específicas.

Division (División)

La División responde al qué se vende: productos, familias o servicios. Este nivel facilita el reporting por portfolio y la gestión de márgenes por línea. Puede representar, por ejemplo, Hardware, Software o Servicios Profesionales.

Sales Area (Área de Ventas)

El concepto de Sales Area combina los tres niveles anteriores —Sales Organization, Distribution Channel y Division— y es fundamental en SAP ECC y S/4HANA (ERP) para modelar la venta y agrupar todas las operaciones comerciales, flujos de documentos y reporting.

La Sales Area es obligatoria en todos los documentos de ventas en SAP ECC y S/4HANA (pedidos, entregas, facturas).

➡️ Sales Area = Sales Organization + Distribution Channel + Division
La Sales Area constituye la unidad con la que el sistema gestiona precios, condiciones, partners,

Sales Office (Oficina de Ventas)

La Sales Office es un concepto perteneciente a los módulos de Ventas (SD) y CRM. Representa una localización física o región dentro de una Sales Organization, jerárquicamente por debajo de ella. Se utiliza para asignar territorios, delegaciones o centros de responsabilidad comercial, por ejemplo Madrid, Barcelona o Región Norte.

Sales Group (Grupo de Ventas)

El Sales Group también pertenece al ámbito de Ventas (SD) y CRM, y se sitúa jerárquicamente por debajo de la Sales Office. Identifica a los equipos o personas responsables de segmentos específicos del mercado, como Equipo Grandes Cuentas o Equipo Sector Público.

Resumen de jerarquías y diferencias clave

Vamos a hacer un pequeño resumen de lo visto. En este punto podemos distinguir claramente dos jerarquías dentro de la estructura de ventas:

Tipos de jerarquía comercial

Tipo de jerarquía	Elementos	Propósito
Estructura comercial (Área de ventas)	Organización de ventas + Canal de distribución + División	Define el modelo de negocio, los precios, las condiciones y el reporting.
Estructura organizativa operativa	Organización de ventas + Oficina de ventas + Grupo de ventas	Representa la jerarquía de trabajo, los equipos y los territorios.

Estas jerarquías se complementan: la primera define qué y cómo se vende, mientras que la segunda define quién y desde dónde lo hace.

Sociedad (Company Code) vs. Sales Organization

Una confusión habitual es pensar que la Sales Organization y la Sociedad (Company Code) son equivalentes. Aunque están relacionadas, cumplen funciones diferentes:

Concepto	Sociedad (Company Code)	Sales Organization
Área funcional	Finanzas (FI)	Ventas (SD / CX)
Representa	Entidad legal y contable	Entidad comercial responsable de vender y facturar
Impacto principal	Balances, impuestos, consolidación	Precios, pedidos, reporting de ventas

Cada Sales Organization se asigna a una Sociedad, pero una misma Sociedad puede tener varias Sales Organizations (por región o tipo de mercado).

Ejemplo:

Sociedad ES01 (España S.L.)
- Sales Org ES10 – Ventas Nacionales
- Sales Org ES20 – Exportaciones
Sociedad DE01 (Alemania GmbH)
- Sales Org DE10 – Ventas Alemania
Sociedad FR01 (Francia SARL)
- Sales Org FR10 – Ventas Minoristas
- Sales Org FR20 – Ventas Mayoristas

En este ejemplo, las organizaciones de ventas se han diferenciado por tipo de cliente, mientras que los canales de distribución se emplearían para distinguir la vía comercial (online, partner, directo).

En resumen, la Sociedad se usa para la contabilidad y el cumplimiento legal, mientras que la Organización de Ventas (Sales Org) gestiona los procesos comerciales. Los documentos de ventas creados en una Organización de Ventas impactan contablemente en la Sociedad correspondiente.

Ejemplo de estructura completa

Jerarquía	Código	Descripción
Sociedad	ES01	Entidad legal española
└── Organización de ventas	ES10	Ventas nacionales
├── Canal de distribución	ON	Canal online
├── División	SW	Software
└── Área de ventas	ES10 / ON / SW	Área de ventas principal
└── Oficina de ventas	Madrid	Delegación nacional
└── Grupo de ventas	Equipo Online	Equipo especializado

Cómo leerlo: cada nivel “└──” o “├──” indica dependencia jerárquica. Área de ventas combina Organización de ventas, Canal de distribución y División. De ella dependen la Oficina de ventas y el Grupo de ventas.

Aplicación práctica en SAP Sales Cloud V2 (CRM)

En Sales Cloud V2, estos conceptos se heredan del modelo ERP y sirven como base para integrar datos maestros, segmentar información y aplicar reglas de negocio. No obstante, la nube introduce flexibilidad adicional y nuevas capacidades.

Estructuras heredadas y sincronización

Los datos de Sales Organization, Distribution Channel y Division se sincronizan desde S/4HANA. Su objetivo es garantizar que cada operación comercial se asigne correctamente a un área de ventas, de modo que la información se transfiera al sistema financiero asociada a una estructura conocida y coherente por ambos sistemas.

En definitiva, Sales Cloud V2 hereda la lógica estructural del ERP, pero la enriquece con capacidades de segmentación, automatización y analítica en tiempo real.

En Conclusión

Comprender y modelar correctamente la estructura de ventas es clave en cualquier implantación SAP, ya que impacta en todas las áreas: desde la gestión comercial y de precios hasta la analítica, las autorizaciones y la integración con finanzas.
En Sales Cloud V2, estos mismos principios se combinan con nuevas herramientas de inteligencia y automatización, manteniendo intacta la lógica que ha hecho de SAP el referente mundial en la gestión comercial.

SAP Customer Management – El add-on de CRM en S/4HANA

Cuando SAP lanzó S/4HANA, muchas empresas que utilizaban SAP CRM 7 OnPremise se encontraron con una disyuntiva: ¿Qué hacer con todos sus procesos de ventas y servicio?. Migrar directamente a la nube con soluciones como Sales & Service Cloud no siempre era viable en ese momento, ya fuera por tiempos de proyecto, costes o resistencias internas.

Para cubrir esa transición, SAP ofreció un camino intermedio: SAP Customer Management (CM), un add-on que permite mantener las capacidades principales de CRM directamente dentro de S/4HANA. Esto ya lo vimos por encima en la entrada.

Estado de CRM en SAP

¿Qué es SAP Customer Management?

SAP Customer Management es un complemento (add-on) de S/4HANA que replica gran parte de las funcionalidades de SAP CRM 7, pero embebidas en el ERP.

Está basado en la arquitectura One Order, la misma que soportaba al CRM clásico.
Permite gestionar procesos de ventas, servicio al cliente y contratos directamente sobre la base de datos HANA.
Elimina la necesidad de un middleware de replicación entre ERP y CRM, porque todo vive en el mismo sistema.

En otras palabras, fue la manera de mantener las capacidades de CRM sin mantener dos sistemas en paralelo.

Funcionalidades principales

Ya conocemos las funcionalidades de SAP CRM 7 (¿no?) pero

Gestión de interacciones y servicio: tickets, casos, incidencias.
Gestión comercial: actividades, oportunidades, cotizaciones.
Contratos de servicio y objetos instalados: incluyendo SLA y garantías.
Verticales soportadas: como en CRM 7, algunas industrias críticas tuvieron continuidad, por ejemplo Utilities y Social Services Management (gestión de subvenciones y prestaciones sociales).
Integración nativa con procesos financieros, logísticos y de aprovisionamiento de S/4HANA.

Arquitectura de la interfaz de usuario (UI)

Un aspecto clave es la experiencia de usuario. Aunque vive en S/4HANA, SAP Customer Management no fue reescrito en Fiori. En su lugar, se mantuvo lo que ya funcionaba en SAP CRM:

WebClient UI (WebUI) como interfaz principal.
Basado en el framework BOL (Business Object Layer) y GENIL (Generic Interaction Layer).
Permite la misma configuración y extensibilidad conocidas: roles de negocio, vistas, AET (Application Enhancement Tool), personalización con el BSP Component Workbench.

Es decir, un consultor que dominaba SAP CRM 7 podía trabajar en Customer Management prácticamente sin curva de aprendizaje.

¿Dónde entran SAP GUI y Fiori?

SAP GUI se sigue utilizando para customizing y parametrizaciones.
Fiori Launchpad puede actuar como punto de entrada (tiles que lanzan el WebUI), pero la experiencia de usuario sigue siendo el WebUI clásico.

¿Qué desaparece de SAP CRM 7 en Customer Management?

Al ser un add-on simplificado, Customer Management no incluye todas las capacidades de CRM 7. Estas son las principales diferencias:

Marketing

Campañas, segmentación y marketing de eventos. En la estrategia actual se cubre con soluciones cloud como SAP Emarsys.

Promociones & Fidelización

Gestión de promociones de canal y programas de fidelización, hoy abordada con capacidades cloud y verticales específicas.

Canales de socios

Portales de partners e incentivos se orientan ahora a experiencias B2B modernas (Commerce Cloud y portales específicos).

Interaction Center (avanzado)

Sin IC scripting/ERMS completo/CTI estándar como en CRM 7. La omnicanalidad y el contact center evolucionan en Service Cloud.

Middleware CRM-ERP

Desaparece como componente: la integración clásica ya no es necesaria cuando el núcleo está en S/4HANA.

Verticales

Algunas continuaron (Utilities, Social Services Mgmt); otras se reubican en S/4HANA o suites cloud sectoriales.

Analítica integrada

InfoSets e informes embebidos dan paso a CDS Views y SAP Analytics Cloud para la capa analítica moderna.

Comparativa con SAP Sales & Service Cloud V2

Haciendo un ejercicio de comparación entre SAP CM y SAP Sales & Service Cloud V2, salvando las distancias, Podemos ver lo siguiente

Aspecto	Customer Management (add-on en S/4)	Sales & Service Cloud V2
UI	WebUI (BOL/GENIL)	Fiori nativo (SAPUI5)
Arquitectura	One Order, BOL/GENIL	OData v4 APIs + microservicios en BTP
Extensiones	Enhancements, BADI, AET	Extensiones in-app y side-by-side en BTP
Experiencia de usuario	Similar a SAP CRM 7	Moderna, responsive, móvil
Interaction Center	Sí, básico (sin scripting ni CTI estándar)	Omnicanal completo con CTI, chat, mail, bots
Verticales	Algunas (Utilities, Social Services Mgmt)	Roadmap cloud y sectorial
Roadmap	Solución puente, sin innovación	Estrategia central de SAP para CX

Ventajas de SAP Customer Management

SAP Customer Management no fue nunca una apuesta estratégica de futuro, pero sí tiene varias ventajas que lo convierten en una opción atractiva en determinados escenarios:

▶️Continuidad para soluciones muy customizadas de SAP CRM 7

Aprovechaba el mismo modelo de datos y la misma WebUI, minimizando cambios para usuarios.

🔗Integración nativa con S/4HANA

Eliminaba la complejidad del middleware, garantizando la consistencia de datos y sincronización.

📉Reducción de costes de IT

Un solo sistema reduce infraestructura, licencias y esfuerzo en upgrades.

⏳Escenario de transición controlada

Permitía ganar tiempo antes de migrar a la nube.

🏭Verticales críticas soportadas

Sectores clave como Utilities o Administración Pública pudieron seguir operando sin rediseñar procesos.

📊Acceso a analítica de S/4HANA

Se beneficiaba de CDS Views y de la integración con SAP Analytics Cloud.

👌Menor curva de adopción organizacional

Más fácil de implementar que una migración completa a la nube.

Limitaciones y situación actual

Aunque SAP Customer Management fue útil como solución de transición, presenta varias limitaciones importantes que explican por qué no es estratégico a largo plazo:

📉

Roadmap muy limitado

SAP no ha introducido nuevas funcionalidades relevantes desde hace años.
Solo recibe mantenimiento correctivo, sin evolución en capacidades.
El mensaje oficial es claro: el futuro está en la nube, no en CM.

📦

Cobertura funcional reducida

Desaparecen módulos como Marketing, Trade Promotion, Loyalty o Partner Channel Management.
El Interaction Center existe, pero sin scripting, sin ERMS completo y sin CTI estándar integrado.

🤖

Ausencia de capacidades modernas de experiencia de cliente

No hay IA embebida (machine learning, recomendaciones, asistentes virtuales).
No soporta omnicanalidad nativa (chat, redes sociales, bots, etc.).
No ofrece analítica avanzada dentro de la propia solución, como sí lo hace Sales & Service Cloud V2 con eSAC.

🚫

Estrategia de innovación fuera de CM

Todo lo nuevo en Customer Experience (CX) se desarrolla en Sales & Service Cloud, Emarsys, CDP y CDC.
CM quedó relegado a “cubrir el expediente” en OnPremise, sin inversión de futuro.

🔧

Menor atractivo para extensibilidad

Aunque mantiene BOL/GENIL y enhancements, su flexibilidad es limitada frente a extensibilidad en BTP o Key User Tools de V2.
No aprovecha las capacidades modernas de integración vía APIs y eventos.

⚠️

Posición de riesgo a medio plazo

No tiene fecha oficial de fin de vida, pero perderá relevancia progresivamente.
Puede suponer un riesgo de obsolescencia para empresas que lo adopten sin plan de salida a Sales & Service Cloud.

Camino hacia el futuro

La estrategia de SAP es clara: Customer Management fue un puente, no un destino final. Por lo tanto, un posible viaje de las empresas que parten de SAP CRM 7.0 puede estar concebido como un proceso de fases, con una lógica de continuidad y evolución. No obstante, es importante recordad que el futuro de la gestión de clientes está en la nube, con un ecosistema CX mucho más amplio y en constante innovación.

Primer paso: de SAP CRM 7 a Customer Management (CM)
Para muchas organizaciones, la manera más sencilla de empezar fue migrar sus procesos a SAP Customer Management, embebido en S/4HANA.

El valor estaba en la continuidad: mismo modelo de datos (One Order), mismo WebUI, mismos procesos de ventas y servicio.

Este paso se entiende como una migración suave, sin disrupción en la operación, pero también sin innovación real. CM nunca fue más que una solución transitoria.
2
Segundo paso: innovación selectiva en Sales Cloud V2 y ecosistema BTP
Cuando la empresa busca dar un salto cualitativo en ciertas áreas (ventas predictivas, inteligencia comercial, nuevos canales de interacción), el paso natural es ir a SAP Sales Cloud V2.

Aquí es donde entran en juego las innovaciones que CM no tiene:
- IA y analítica avanzada (Joule, eSAC).
- Omnicanalidad y experiencia digital.
- Extensiones modernas: in-app para adaptar la UI y lógica de negocio, y side-by-side en SAP BTP (CAP, Kyma, Build Apps, Event Mesh) para integraciones y procesos nuevos.
3
Tercer paso: transición progresiva del resto de procesos
Una vez que los procesos críticos de innovación están en la nube, el resto de capacidades se van trasladando de forma progresiva:
- Service Cloud V2 para atención omnicanal.
- Emarsys para marketing automatizado y personalización.
- Customer Data Cloud (CDC) y Customer Data Platform (CDP) para gestión de identidades y unificación de datos de cliente.
- Commerce Cloud para experiencias de compra digitales.
Este paso convierte a la empresa en una organización con un ecosistema CX completo, que aprovecha la innovación continua de SAP en la nube.
Escenario final: coexistencia mínima y salida definitiva de CM
CM queda como una capa residual o puente, hasta que todos los procesos estén migrados.

El objetivo es claro: consolidar todo el CRM en la nube, aprovechando lo mejor de S/4HANA para la parte transaccional y lo mejor de la suite CX para la experiencia del cliente.

Conclusión

SAP Customer Management fue la respuesta de SAP para clientes que necesitan mantener sus procesos de CRM dentro de S/4HANA sin lanzarse de inmediato a la nube. Su mayor ventaja fue la continuidad: misma arquitectura One Order, mismo WebUI, mismas capacidades de ventas y servicio.

No obstante, muchas áreas de CRM 7 quedaron fuera: Marketing, PCM, TPM/Loyalty, Analítica embebida y el Interaction Center avanzado. Otras, en cambio, sí tuvieron continuidad, como Utilities y Social Services Management.

Hoy, su papel es cada vez más residual. Quien piense en CRM con SAP debe mirar hacia Sales & Service Cloud V2 y al resto de la suite CX. Conocer SAP Customer Management sigue siendo útil para entender la evolución de SAP CRM, pero el futuro, sin duda, ya está en la nube.

¿Cómo medir la experiencia del cliente?

En un artículo anterior vimos que era el Customer Experience o CX.

¿Qué es Customer Experience (CX)?

Pero para gestionarlo de forma efectiva, debemos recordar una máxima fundamental:

Lo que no se mide, no se puede mejorar

Esta máxima es especialmente relevante en el ámbito de la experiencia del cliente (CX). En un mercado altamente competitivo, comprender y optimizar la percepción que los clientes tienen de nuestra marca es esencial para fomentar la fidelidad y diferenciarse.

¿Por qué es crucial medir la experiencia del cliente?

Medir la experiencia del cliente permite:

Comprender emociones y percepciones: identificar cómo se sienten los clientes en cada punto de contacto.
Anticipar riesgos: detectar señales de insatisfacción que podrían llevar a la pérdida de clientes.
Identificar oportunidades de mejora: optimizar procesos y servicios basándose en feedback real.
Impactar en KPIs de negocio: mejorar métricas como la retención, el valor del cliente y la rentabilidad.

Principales métricas para evaluar la experiencia del cliente

Net Promoter Score (NPS)

Mide la probabilidad de que un cliente recomiende la marca. Se calcula preguntando:

En una escala del 0 al 10, ¿Qué probabilidad hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo o familiar?

Los resultados se clasifican en:

Promotores (9-10): clientes leales y entusiastas.
Pasivos (7-8): clientes satisfechos pero no entusiastas.
Detractores (0-6): clientes insatisfechos.

El NPS se obtiene restando el porcentaje de detractores al de promotores.

Customer Satisfaction Score (CSAT)

Evalúa la satisfacción del cliente tras una interacción específica.
Se pregunta: «¿Qué tan satisfecho está con [producto/servicio]?»
Las respuestas suelen ser en una escala de 1 a 5.

Customer Effort Score (CES)

Mide el esfuerzo que debe realizar un cliente para resolver una solicitud.
La pregunta típica es: «¿Qué tan fácil fue resolver su problema con nosotros?»
Una puntuación baja indica una experiencia fluida.

Tasa de retención y abandono

La tasa de retención indica el porcentaje de clientes que permanecen activos durante un período.
La tasa de abandono refleja cuántos clientes dejan de interactuar con la empresa.
Estas métricas son esenciales para evaluar la lealtad y la eficacia de las estrategias de fidelización.

Tiempo medio de atención

Mide el tiempo promedio que tarda en resolverse una consulta o problema del cliente.
Un tiempo reducido suele correlacionarse con una mayor satisfacción.

Feedback directo y social listening

Recopilar opiniones a través de encuestas, reseñas y monitoreo de redes sociales permite obtener insights valiosos sobre la percepción de la marca y detectar áreas de mejora.

¿Cuándo medir? Momentos clave del Customer Journey

El customer journey representa todas las interacciones —digitales o presenciales— que una persona tiene con una marca, desde el descubrimiento hasta la fidelización. Medir la CX requiere acompañar al cliente a lo largo de ese recorrido.

Momentos ideales para medir:

Durante el onboarding o primer contacto
Tras una compra o entrega
Después de contactar con atención al cliente
Tras una cancelación o devolución
En hitos periódicos (aniversarios, renovaciones, etc.)

Cuanto más completa sea la medición, mejor será la comprensión global de la experiencia.

Buenas prácticas para una medición efectiva

Buenas prácticas básicas para medir la experiencia del cliente podrían ser:

Escuchar en todos los puntos del customer journey: recopilar feedback en cada etapa de la interacción con el cliente.
Evitar la sobreencuesta: diseñar estrategias de recopilación de feedback que no saturen al cliente.
Actuar sobre los resultados: implementar mejoras basadas en los insights obtenidos y comunicar los cambios a los clientes.
Medir con regularidad: establecer una frecuencia adecuada para la medición y comparar resultados en el tiempo para identificar tendencias.

Conclusión

Medir la experiencia del cliente no es un lujo ni una moda, sino una necesidad estratégica. Solo comprendiendo las percepciones reales de nuestros clientes podremos anticiparnos, mejorar y diferenciarnos.

Las empresas que miden bien la experiencia del cliente no solo conocen mejor a sus usuarios: toman mejores decisiones, innovan más rápido y construyen relaciones duraderas.

En CX, medir es escuchar.
Y escuchar, si no conduce a la acción, no sirve para nada.

Estado de CRM en SAP – 2025

Hace casi dos años escribí un artículo sobre el estado del CRM en SAP. En aquel momento convivían varias soluciones, cada una con sus ventajas e inconvenientes, y la estrategia de SAP todavía generaba dudas.

Estado de CRM en SAP

Hoy, en 2025, el panorama es mucho más claro: SAP tiene un rumbo definido y una apuesta clara en Customer Experience. Sin embargo, no todas las empresas están en el mismo punto, y todavía conviven diferentes escenarios que merece la pena repasar.

Un poco de historia

SAP CRM OnPremise fue, durante más de una década, la pieza central de las estrategias de ventas y servicio en miles de compañías. Luego llegó la presión de S/4HANA y la nube. SAP ofreció dos caminos de transición: Customer Management (CM) dentro de S/4HANA, y C4C, la primera versión cloud.

El resultado: un mapa fragmentado. Algunas empresas se quedaron en CRM 7, otras apostaron por CM para ganar tiempo, otras entraron en el cloud con C4C, y las más atrevidas empiezan ya a mirar hacia la Sales & Service Cloud V2.

SAP CRM 7.0 – El legado que se apaga

Conviene recordar que SAP CRM 7.0 no era un producto aislado, sino parte de la Business Suite 7, junto con ERP, SRM, SCM y PLM. Esta integración era su gran fortaleza: un stack completo, cohesionado y OnPremise.

Pero todo tiene un final:

El mantenimiento estándar de Business Suite 7 acaba en 2027.
El mantenimiento extendido llega hasta 2030, pero con sobrecoste.

2026

2027

2028

2029

2030

Mantenimiento Estándar
Business Suite 7

Mantenimiento Extendido
Con sobrecoste

Después de esas fechas, no habrá actualizaciones ni parches críticos. La realidad es que muchas empresas aún lo usan, pero el dilema ya no es si migrar, sino cuándo, cómo y a donde hacerlo.

El fin se acerca

SAP Customer Management (CM) – La transición sin innovación

SAP CM fue, y sigue siendo, la vía rápida para los clientes que pasan a S/4HANA y no quieren perder su inversión en CRM.

Reutiliza el modelo One Order.
Conserva el WebUI y gran parte de los procesos.
Permite mantener desarrollos y ampliaciones ya hechas.

¿El problema? Nunca fue una solución estratégica.

Cobertura funcional reducida (desaparecen Marketing, Loyalty, PCM, etc.).
Sin IA, sin omnicanalidad, sin analítica moderna.
Solo mantenimiento correctivo.

SAP Customer Management — Lo que aporta y sus límites

✔ Ventajas

Vía rápida hacia S/4HANA sin perder inversión en CRM.
Reutiliza el modelo One Order.
Conserva el WebUI y muchos procesos.
Permite mantener desarrollos y ampliaciones existentes.

✘ Limitaciones

Nunca fue una solución estratégica.
Cobertura reducida (sin Marketing, Loyalty, PCM, etc.).
Sin IA, sin omnicanalidad, sin analítica moderna.
Solo mantenimiento correctivo, sin evolución.
En resumen: puente, no destino.

En otras palabras: CM fue pensado como un puente, no un destino.

SAP Sales & Service Cloud V1 – La primera generación cloud

Conocido primero como SAP Cloud for Customer (C4C), y más tarde como Sales & Service Cloud V1, fue la primera gran apuesta de SAP por el CRM cloud.

¿Qué es el Cloud?

No formaba parte de la Business Suite, sino que nació como un producto independiente SaaS, y más adelante se integró en la suite SAP Customer Experience (CX) junto con Commerce, Marketing, Customer Data, etc. Fue el primer paso real hacia un CRM en la nube dentro del ecosistema SAP.

Funcionó: muchas compañías lo adoptaron, se integró con ERP y con S/4HANA, y cumplió su papel durante más de 10 años.

Lo interesante es que todavía en 2025 hay proyectos de V1 pendientes de salir a productivo. La explicación es simple:

Hace 1 o 2 años, cuando las empresas hicieron su análisis, V2 era demasiado reciente y todavía generaba dudas.
La alternativa natural en ese momento fue implantar V1, con la idea de asegurar estabilidad y esperar a que V2 madurase.

Esto hace que SAP tenga que mantener V1 con soporte varios años más de lo inicialmente previsto, porque hay clientes que apenas comienzan su ciclo de vida con esta versión.

Aun así, las limitaciones frente a la nueva generación ya son evidentes:

Limitaciones de SAP C4C frente a la nueva generación

Arquitectura heredada

Más rígida, menos extensible

Framework propietario y cerrado

(SDK, ABSL, PDI), desconectado de BTP y de S/4HANA, lo que dificulta la integración y frena la innovación.

Innovación más lenta

SAP concentra la mayoría de novedades en V2

Experiencia de usuario más limitada

Comparada con las nuevas interfaces

En resumen: V1 seguirá vivo durante un tiempo, pero el camino natural y necesario es migrar a V2.

SAP Sales & Service Cloud V2 – La apuesta estratégica

Aquí es donde SAP concentra hoy toda su energía. Sales & Service Cloud V2 no es una evolución incremental: es una nueva plataforma cloud nativa.

Claves de la arquitectura moderna

⚙️ Arquitectura moderna

Escalable y diseñada para integrarse nativamente con S/4HANA y BTP.

🤖 IA con Joule

Resúmenes automáticos, recomendaciones y predicciones de ventas.

📊 Analítica avanzada

eSAC embebido: analítica sin necesidad de herramientas externas.

🌐 Omnicanalidad real

Email, chat, bots, redes sociales y teléfono desde un mismo hub.

🔧 Extensibilidad moderna

In-app para cambios rápidos y side-by-side en BTP (CAP, Kyma, Build Apps, Event Mesh…).

⏱️ Releases trimestrales

Innovación continua, sin esperar años a upgrades.

Y lo más importante: V2 ya forma parte de Grow with SAP Premium Edition, el paquete de referencia de SAP para clientes que quieren crecer en la nube. Esto significa que V2 no es solo “otro CRM”, sino el CRM cloud estándar dentro de la propuesta estratégica de SAP.

¿Qué es GROW with SAP?

En otras palabras: V2 no es un CRM más, es el CRM de nueva generación de SAP.

El papel de Salesforce – y la indefinición de SAP

Mientras SAP consolidaba su CRM 7 dentro de la Business Suite y exploraba caminos intermedios como Customer Management (CM) y la primera versión cloud (V1), el mercado empezó a moverse de otra manera.

En 1999 nació Salesforce, con una idea disruptiva para la época: “No software”, todo 100% en la nube, modelo de suscripción y actualizaciones automáticas para todos los clientes.

Esa propuesta coincidió con un momento de indefinición en SAP:

CRM 7 seguía fuerte en OnPremise, pero con un futuro ligado al fin de la Business Suite.
CM fue un add-on transitorio sin innovación real.
V1 apareció como el primer CRM cloud de SAP, pero con dudas en cuanto a madurez y continuidad.

El resultado fue que Salesforce se llevó buena parte del mercado:

Atraía a empresas que buscaban velocidad de implantación y simplicidad.
Representaba modernidad frente a un SAP que ofrecía varias alternativas en paralelo sin una dirección clara.

Con Sales & Service Cloud V2, SAP intenta cambiar esta narrativa:

Presenta por fin un CRM cloud nativo, claro y estratégico.
Lo integra dentro de Grow with SAP Premium, reforzando que no es opcional, sino parte del paquete de referencia.
Recupera foco con IA embebida, analítica avanzada y extensibilidad moderna.

En otras palabras: la V2 llega para cerrar la etapa de indecisión y competir de tú a tú con Salesforce en su propio terreno: el cloud nativo.

Impacto para las empresas

Aquí está la parte clave: ¿qué significa todo esto para los clientes actuales?

Los que están en CRM 7.0 → deben empezar ya su hoja de ruta. Migrar desde un sistema con 15 años de personalizaciones no es sencillo ni rápido.
Los que optaron por CM → tienen que aceptar que fue solo una parada técnica. El futuro no está ahí.
Los que están en V1 → cuentan con más tiempo, pero no deben perder de vista que V2 es el destino inevitable.
Los que ya miran a V2 → obtienen ventaja competitiva: innovación, IA y un sistema alineado con el futuro de SAP.

Y en los negocios, y más aún en tecnología, la ventaja competitiva marca la diferencia y hace que una empresa se posicione por delante de sus competidores.

Recomendaciones

Con este panorama, las empresas deben dejar de preguntarse qué versión de CRM usar y empezar a planificar de manera práctica su transición: estos son los pasos clave que recomiendo considerar.

Flujo recomendado para la transición

Assessment de situación
Sistemas, integraciones, desarrollos, volumen de datos.

Definir roadmap de migración
OnPremise → ¿CM como paso intermedio? → V2, con fases claras.

Adoptar mentalidad cloud
Releases trimestrales, menos custom code, más extensibilidad en BTP.

Probar V2 ya
Montar piloto, cargar datos demo, experimentar con Joule y la nueva UI.

No esperar al último minuto
Cuanto más tarde se empiece, más caro y más riesgo habrá.

Conclusión – El nuevo paradigma de CRM en SAP

Si en 2023 todavía había debate, en 2025 ya no lo hay.

CRM 7.0 se apaga junto con la Business Suite 7.
CM nunca fue más que un puente.
V1 seguirá vivo unos años más dentro de la suite CX, pero como etapa intermedia.
V2 es el futuro, la solución CRM estratégica de SAP y donde está poniendo sus esfuerzos e innovación.

El verdadero reto para las empresas no es elegir qué solución usar, sino decidir cuándo y cómo migrar, y hacerlo de forma ordenada para aprovechar todas las capacidades que SAP pone hoy sobre la mesa.

El CRM en SAP entra en una nueva era, y ahora el movimiento lo marcan las empresas: quién se atreve a dar el salto antes y quién se quedará hasta el último minuto en el legado.