No es necesario ir a la guerra para ganar mil batallas

Se levantó sobresaltado, empapado en sudor, y con sensación de falta de aire. Aquel sueño recurrente no le dejaba dormir. En su sueño recordaba los fogonazos de las bombas que traían el día a la noche, la luz de las explosiones que iluminaban, por un segundo, el cielo. Él había estado en muchas batallas, pero aquella guerra había sido distinta, desde entonces, un pitido intenso se había instalado en su tímpano al recibir varias bombas demasiado cerca de su posición, y un disparo en su hombro izquierdo.

El maldito pitido aumentaba en el silencio de la noche de su habitación del hospital. No podía dormir y el dolor, en ocasiones físico, y en ocasiones como consecuencia del cansancio y la ansiedad, no le dejaba descansar, y le tenía postrado en aquel hospital que le recordaba que había fracasado. El doctor le había pautado analgésicos, barbitúricos para dormir y un tratamiento para el pitido de los oídos. Pero, una vez despierto, ya no conseguía conciliar el sueño, el pitido estaba ahí para hacerle compañía, una penosa compañía, para recordarle, una y otra vez, el ruido de las bombas, y para martirizarle con un futuro sembrado de minas y miedo a pisarlas.

Con los días, el dolor físico iba remitiendo, dejando paso a un vacío personal, lleno de reproches y decepción. El problema no era ya lo sucedido, sino lo que tenía que suceder. El camino de baldosas amarillas que había construido se había vuelto un lodazal hediondo y, desde esa posición, no había camino posible. Ni hacia atrás ni hacia delante, solo podía esperar. Los medicamentos recetados no hacían más que recordarle que estaba incapacitado y el maldito pitido solamente desaparecía cuando conseguía olvidarse de todo.

Durante su estancia en el hospital tuvo varios compañeros de habitación. Algunos por temas sin importancia y otros por heridas e intervenciones más importantes. Todos ellos hablaban mucho, quizás más de lo que él quería, quizás menos de lo que él necesitaba, pero esas conversaciones le obligaban a transitar de nuevo por aquellas sucias trincheras, por escuchar el ruido atronador de aquellas bombas que, si bien antes no le afectaban, ahora le habían traído a esa cama. Además hacían que volviese el maldito pitido constante.

Durante la noche volvía rememorar constantemente los motivos que le habían llevado a esa situación. Una batalla en la que sólo había enemigos, incluido él mismo. Se veía en su trinchera, con un cuchillo como única arma, mientras fuera silbaban las balas y atronaban las bombas. A un lado y al otro de la trinchera sus compañeros se contaban con los dedos de una mano, no llegaban a ser ni un pelotón. Además, como armas, portaban palos y piedras, contra tanques y cañones. Recordaba el momento exacto en que escuchó un ruido seco detrás suyo, y un profundo dolor inundó su hombro y la sangre caliente cayendo por su pecho mientras, a la vez, sentía cada vez más frío. A partir de ahí no recordaba nada, sólo masticaba una y otra vez cada momento. Sobresaltado se incorporaba de nuevo sudando. «… El disparo vino de la espalda, alguien de mi pelotón me disparó…». Y se volvía a desmayar.

Pasaron los días y, poco a poco, fue encontrándose mejor. Dejó la medicación, nunca fue amigo de las pastillas y, en ese caso, la analgesia tendría que venir de uno mismo. Pudo hacer un análisis más reflexivo de la situación y acordó consigo mismo que  la responsabilidad en este terremoto no era, en gran parte, suya. No se puede ir a una batalla sin batallón, sin armas contra un enemigo armado y, maldita sea, alguien le disparó desde su trinchera. Él no supo medir los riesgos, no supo salir de esa trinchera cuando nada tenía sentido, no supo mirar hacia atrás pidiendo más armas, más soldados o un alto el fuego ante una derrota clara. Su pelotón era Carne de Cañón, Crónica de una muerte anunciada, y él estaba a la cabeza.

Después de un tiempo parado en el camino, bloqueado, se dijo «¡A la mierda!». Recordó la letra de aquella canción que le removia cada vez que la escuchaba.

Sólo pueden contigo
Si te acabas rindiendo
Si disparan por fuera
Y te matan por dentro

Llegaremos a tiempo – Rosana

Volvió sus pasos por el camino de baldosas amarillas que había construido hasta llegar a aquella cama de hospital. Comprobó que el camino tenía otras salidas y, «¡Qué cojones!», él tenía baldosas, se sentía cada día más fuerte y sabía cómo construir un nuevo camino. Decidió que iba a volver sus pasos, tomar aire y sopesar los caminos que construir. Con calma, sin prisa, y sin entrar en una guerra sin sentido.

Porque no es necesario ir a la guerra para ganar mil batallas.

El Síndrome de Procusto: cómo recortar el talento para hacerlo encajar

En los caminos que llevaban a Atenas vivía Procusto. No era un ladrón vulgar ni un asesino impulsivo. Se presentaba como un anfitrión correcto, casi amable. Invitaba a los viajeros cansados a pasar la noche en su casa, les ofrecía descanso y un lecho donde recuperar fuerzas. Su casa tenía una sola regla.

Una cama de hierro ocupaba el centro de la estancia. No era especialmente bella, pero sí sólida, recta, perfecta. Procusto la miraba con orgullo. Para él, aquella cama representaba el orden.

Cuando el viajero se tumbaba, Procusto medía. Si el cuerpo sobresalía, cortaba lo que sobraba. Si el cuerpo no alcanzaba, estiraba hasta que encajara. La cama nunca se ajustaba al hombre, era el hombre quien debía ajustarse a la cama.

Muchos viajeros murieron allí sin entender qué habían hecho mal, no eran culpables de nada, no habían fallado, simplemente no encajaban.

El mito termina cuando Teseo llega a su casa. Fingiendo aceptar la hospitalidad, espera el momento adecuado. Cuando Procusto intenta someterlo al ritual de la cama, Teseo se libera, invierte la situación y obliga a Procusto a tumbarse en su propia cama de hierro. Por primera vez, Procusto es quien no encaja. La medida que había impuesto a todos se vuelve contra él. Y la cama, fiel a su naturaleza, no se adapta. Procusto muere víctima de la misma norma rígida que había defendido, descubriendo demasiado tarde la violencia de un sistema que no admite excepciones.

El síndrome de Procusto

El mito de Procusto no habla de monstruos ni de épocas lejanas, habla de sistemas, de poder y de miedo a la diferencia, habla de la obsesión por imponer una medida única a realidades diversas.

Hoy llamamos síndrome de Procusto a la tendencia a:

  • rechazar lo que sobresale,
  • castigar lo que no encaja,
  • forzar la realidad para que se adapte a un modelo previo.

No es un trastorno clínico, es una actitud, y es más común de lo que parece.

Procusto en la empresa moderna

Muchas organizaciones siguen teniendo una cama de hierro en el centro de la habitación.

  • Procesos inamovibles.
  • Metodologías convertidas en dogma.
  • Roles definidos hace años que ya no reflejan la realidad.

Cuando alguien aporta algo distinto, no se revisa la cama. Se revisa a la persona.

“Aquí siempre se ha hecho así.”
“No compliques las cosas.”
“Eso no entra en el modelo.”

El talento que sobresale se recorta, el que no llega se estira hasta romperse. No por maldad, sino por miedo, no por eficiencia, sino por control.

Estandarizar no es uniformar

La estandarización bien entendida ordena, la uniformidad impuesta empobrece.

Procusto no buscaba justicia ni equilibrio. Buscaba que nada desbordara su medida. Y muchas veces, detrás de estructuras rígidas, no hay excelencia ni rigor: hay inseguridad.

Un sistema sano se adapta a las personas.
Un sistema enfermo obliga a las personas a adaptarse a él.

Liderazgos procústicos

El liderazgo procústico no grita, no siempre amenaza, a menudo se disfraza de sentido común. Es el líder que:

  • se rodea de perfiles que no le hagan sombra,
  • desconfía de quien piensa distinto,
  • confunde obediencia con alineación.

No destruye el talento de golpe, lo va recortando poco a poco, hasta que todos encajan, y ya nadie destaca.

Procusto, Sísifo e Ícaro

Si Sísifo representa el trabajo sin sentido y Ícaro la ambición sin límite, Procusto encarna algo aún más inquietante:
la mediocridad impuesta desde el poder.

  • Sísifo empuja.
  • Ícaro vuela demasiado alto.
  • Procusto impide que nadie vuele ni avance.

Tres formas distintas de destruir valor.

En Conclusión

El mito de Procusto deja una advertencia incómoda:

No todo lo que se presenta como orden es justo.
No toda igualdad es equitativa.
Y no toda norma merece ser defendida.

A veces, el problema no es que las personas no encajen, el problema es que la cama nunca se movió. Y cuando una organización prefiere conservar la cama antes que cuestionar su medida, el final del mito suele repetirse.

Si…

Si puedes mantener la calma
cuando el entorno entra en pánico
y aun así te señalan a ti como causa del problema.

Si confías en tu criterio
cuando todos dudan,
pero escuchas cuando alguien con experiencia te cuestiona.

Si sabes estimar un proyecto
sin prometer lo que no controlas,
y no respondes con humo
cuando te venden humo.

Si puedes convivir en entorno cambiante
sin perder la visión,
y tratar igual al usuario perdido
que al decisor impaciente.

Si soportas reuniones eternas
y aun así sales con una decisión clara.
Si explicas lo complejo sin parecer arrogante
y lo simple sin parecer ingenuo.

Si no te crees imprescindible
cuando el proyecto va bien,
ni te hundes cuando todo falla
y el sistema antiguo sigue funcionando.

Si puedes convertir incidencias en aprendizaje,
UATs en conversación,
y errores en diseño mejorado.

Si sabes decir «no» cuando toca,
«todavía no» cuando es honesto,
«no lo sé» cuando es verdad,
y «lo siento» cuando te has equivocado.

Si entiendes que la tecnología es el medio
y el valor el objetivo,
que SAP no es el fin
y el negocio no es el enemigo.

Si tras el cierre del proyecto
sigues teniendo curiosidad,
ganas de aprender
y respeto por quien lo mantiene.

Entonces, solo entonces,
no serás solo alguien que implementa SAP

Serás consultor

Basado libremente en el poema “Si…” de Rudyard Kipling.
Adaptado a lo que, con los años, he aprendido sobre la consultoría SAP.

Avvale

Lo habitual en el mundo de la consultoría (y en casi cualquier ámbito profesional) es que la gente exprese su opinión cuando algo ha salido mal, cuando se sienten decepcionados o maltratados. Yo suelo hacer el camino inverso: me gusta poner en valor lo que funciona, lo que está bien. Porque eso ayuda más, a mí y al resto.

Hoy quiero hablar de la empresa con la que colaboro desde hace tiempo: Avvale.

Y es que Avvale es un buen sitio para trabajar, por muchas razones, entre ellas:

  • Saben lo que hacen: Saben hacer consultoría, preventa, gestión de proyectos y soporte al cliente. Y lo hacen bien. Hay algunas que solo saben facturar.
  • Saben cómo hacerlo: Avvale apuesta por la calidad y la eficiencia. Su modelo no consiste en llenar proyectos con 25 juniors, sino en ofrecer equipos ajustados, bien coordinados y orientados a resolver problemas reales..
  • La importancia del conocimiento: Su principal valor es su expertise profesional de su equipo, y lo hacen valer. El conocimiento se comparte, se valora, y se transmite. Si necesitas algo siempre habrá un experto al que consultar.
  • Gente buena y buena gente: en Avvale he encontrado grandes amigos, y también referentes en los que mirarme y aprender. Debo de tener suerte, pero lo cierto es que la gente con la que he trabajado es, además de excelente profesional, buena gente de verdad.

Avvale en Customer Experience CX

En lo que a mí respecta, Avvale es una de las consultoras más relevantes en el ámbito de Customer Experience (CX) en España. Cuenta con un equipo CX de más de 60 personas especializadas tanto en SAP como en Salesforce, y es líder en número de certificaciones SAP CX a nivel nacional.

Además, participa activamente en eventos del sector, mostrando soluciones, innovaciones y casos de éxito. Como en el último e-Show de Barcelona.

Belén Ballesteros, referente en SAP Emarsys
(Abril 2025)

O en el pasado SAP CX Executive Exchange de la mano de Albia

David Mestre (Avvale) y Juan Muñoz (Albia) en el SAP CX Executive Exchange
(Abril 2025)

Partner Gold de SAP

La relación entre Avvale y SAP —al menos en el área de CX, que es la que conozco de primera mano— es muy estrecha. Colaborar con Avvale significa tener un puente directo con SAP, acceder a conocimiento, participar en iniciativas y ganar visibilidad en el mundo SAP CX. La relación entre Avvale, SAP y los consultores es de ganancia mutua, jugando bien las oportunidades, todos ganamos.


Colaboración en contenidos

Como parte de nuestra colaboración, en los próximos meses vamos a publicar conjuntamente varios artículos enfocados en soluciones de Customer Experience, con el objetivo de ganar visibilidad mutua y demostrar que Avvale —y, por supuesto, yo con ellos— es el socio perfecto para acompañar a los clientes en su transición hacia herramientas modernas de CX.

En mi caso particular, participaré en la elaboración de contenidos centrados en SAP Sales & Service Cloud Version 2, una solución en la que estoy especializado y con la que trabajamos activamente en proyectos reales.

A nadie le despiden por contratar IBM

Eres el CIO de una empresa. En tu empresa habéis decidido hacer una transformación digital y dejar de una vez el ábaco y el Excel para llevar ventas, almacén, finanzas y costes y queréis implementar SAP como ERP de la empresa. Habéis lanzado la RFI (Request for Information) para pedir información, os han respondido tres consultoras medianas, tienen buena pinta, hacen hincapié en su experiencia, conocimiento y capital humano para afrontar un proyecto de implantación de SAP S4/HANA. Ninguna de las ¿grandes? ha contestado a la RFI.

Una de las consultoras (JOB Consulting), la que ha mostrado más interés y se ha preocupado por tus procesos, se presta a ayudarte a elaborar la RFP (Request for Proposal). Una vez consensuada con Negocio, TI y Dirección lanzas la RFP a las tres consultoras que te contestaron a la RFI y, aunque no se haya preocupado anteriormente, a una de las ¿grandes? (Deloitte, Accenture, NTT Data, IBM, Indra. Elige tu propia aventura).

The big 4

Las cuatro consultoras contestan a la RFP con su propuesta de solución, implementación y costes. La consultora que te ayudó a elaborar la RFP es la que mejor propuesta de valor ofrece. Hace referencia a procesos de tu negocio y da soluciones dentro de la herramienta elegida. Tiene casos de éxito, referencias, perfiles especializados, capital humano suficiente, solvencia en el mercado y un precio de implantación medio. Hay otras respuestas a la RFP más genéricas y más caras, más automáticas, sin tanto detalle por tu negocio. Tu invitado ¿grande? a la RFP mandó la respuesta fuera de plazo (bueeeno se lo admitimos), con carencias funcionales y bastante genérica, a nivel de músculo (financiero y capital humano) son, obviamente, el increíble Hulk. La oferta que ofrecen no cubre toda la funcionalidad de una vez, se presentan distintas fases de proyecto, solo dando precio a la primera, el producto mínimo viable (MVP). Obviamente el precio es muy bajo.

Producto Mínimo Viable (MVP) vs Producto Completo

No hay forma de comparar la respuesta de la consultora JOB Consulting y la ¿grande?. Tu yo interior, experto en tecnología y machacado en mil batallas lo tiene claro, la consultora JOB es la que más valor aporta y menos riesgo tiene a nivel tecnológico. Pero tú vas al consejo de administración, con el CEO y los distintos directores de área. Ellos expresan que no conocen a JOB, que sí conocen a la ¿grande?, pero que tu eres el CIO y delegan en ti la responsabilidad.

Pero esa reunión y ese dedo que te señala va calando en ti. ¿Y si sale mal? ¿Y si elijo a la consultora desconocida por el consejo y no va bien? Eres cobarde y te quieres aferrar al puesto porque vives en La Jaula de Oro. ¿A quien iban a despedir si va mal con la ¿grande?? ¿Quién se iba a imaginar que la ¿grande? pudiese fallar? El precio inicial es mucho más bajo pero, claro, solo incluye una parte, además no han participado muy activamente en la RFP.

Al final tu empresa decide (tú decides) contratar a la ¿grande? para hacer la implantación. El primer día aparece allí el socio, con el director y el manager, y te dejan una horda de 12 consultores de 25 años recien graduados, con uno que parece que más o menos sabe. Sabes que vas a sufrir, que los key uses del negocio van a sufrir, que tus usuarios van a sufrir, que el negocio va a sufrir, pero tu tomaste la decisión más coherente.

Tú observas la escena y te das cuenta de que has optado por lo que parecía la opción segura, la que el consejo reconocía, la que nadie cuestionaría en caso de fracaso. Sin embargo, una duda persiste en tu mente: ¿He elegido la mejor opción para el proyecto o solo la opción que me protege a mí?. Este es el dilema que enfrenta cualquier líder en tecnología cuando la reputación pesa más que el valor real.

Al final del proyecto, cuando todo esté en llamas, nadie te despedirá por contratar a la ¿grande?

… pero tampoco te felicitarían si hubieras tomado la decisión más valiente.